病毒开始后 谁知道回办公室会这么麻烦问题多疑:所有员工需要弹性吗?混合工作最终会损耗我们什么远程工作决策应留给单个管理员处理吗?如果人们停止来办公, 我们文化会走渡渡道之道吗?

回答这些复杂问题更具有挑战性,因为决策人被拉入竞相优先级 — — 往往表现为多重不同的利害相关方。所有这一切,在一个比以往更加不确定的上下文中

混合性指工作配置,包括在同一物理空间工作的雇员和其他人远程工作。评估混合工作选项实际上需要三次不同的讨论,对话内容分别涉及生产率、人员配置和文化难怪情况这么难受

关于生产率的对话

尚不清楚混合性对雇员和团队有效协作能力的净效果依据一例推理,合用办公用地可快速传递信息并实现无与伦比的协作工作换句话说,另一个论点表示生产率等同或最优化,雇员可不受地理和时间约束自行决定时间表。

对话内容是贵组织如何在特定混合格式内最优实现承诺

关于配置的聊天

在家工作一年多后,大多数雇员对应如何允许工作有新的偏好和期望。不愿为当前和未来的雇员提供极大弹性的组织可能难以吸引和保留这些雇员。混合工作正快速成为新战场

这场对话是要保证贵公司不会落后于竞争人才市场 竞争人才市场越来越全球化虚拟化

关于文化的聊天

历史上,许多公司依赖面时和学徒来灌输指导价值、信仰和规范归根结底,公司文化多半(超出官方价值说明)常隐含理解或甚至潜意识通过技术传递这些无形物对许多组织来说仍然是一大挑战

此外,一些组织目睹通过第一手经验学习文化的雇员与从未有过相同接触的新来者之间的骨折在流行病区域,去年雇用的许多雇员从未到过办事处。失落的一代或偏重

对话的题目是如何确保社会结构的持续性 社会结构定义你的组织

甚至在Covid-19前挑战就已存在

关于生产率、人员配置和文化的这些对话都侧重于不同混合性相关挑战,在讨论混合性时,关键是要对它们加以区分。令问题复杂化的是,每一位领导人都倾向于对其中一人有深深的偏向 — — 而这些偏向远在Covid之前就位了。

注重生产率的领导者确信重要的是什叶派归根结底制作并成功出自优化工作流程和过程以人为焦点的领导人认为街工作最关键 并有合适的人 所有事都有可能以文化为中心的领导人相信成功出自如何实现工作 - 秘密调料分解

混合性讨论将性能、人员配置和文化之间的紧张关系推向前端,但始终存在。这使得他们深根并往往难以调和,特别是当他们需要对比极不同目标时-比如试图权衡输出量和长期雇员参与

现在怎么办

尝试整理混合策略时,必须保持参数清晰性、可比较性并最小受个人动机影响这是一项挑战,尤其是在集团设置中混合性仍然是集体解决问题的任务

好消息是,多年研究,尤其是谈判研究,揭示了如何最优处理多分化利益攸关方决策问题三步基础研究

步骤1:表层理解差

领导人必须认识到,每一次对话都是混合方程中的重要部分。如何识别利害相关者关心:

1. 收集数据 :创建短期调查请求每个利益攸关方在混合工作方面最高优先级收集观点独立匿名趋向提供最精确响应注意响应率, 以确保你不只是听从狂热者

2. 可视化:帮助决策人通过视觉工具构建大图使用棋盘列表所有优先级或选使用投票软件练习

3. 感知数据集分组讨论数据向您介绍集体优先级举例说,一个利害相关方可能优先灵活度以吸引人才,另一个利害相关方可能推送人际互动驱动创新第三个运动面向时间增强公司文化

开始思考取舍问题 记住多数规则很少引出最优决策解析过程会自然浮出数据万一失败,请使用结构化方法避免偏差(优工具即矩阵变换)现阶段,你不需要协议正确的混合求解, 而是数据表示你关心什么

步骤2:注重综合解决办法

是时候研究解决方案理想的假想当然是 找到令各方都满意但如果这可能需要不合理的时间,你或愿考虑研究多等效同时提供MESOS系统

MESO将潜在竞争元素归为几组对集团具有相同整体价值的替代物换句话说,它指设计对相竞元素分解 30/30/40(或相似性)聚焦进程不太可能引起争议并更有可能提高整体价值

步骤3:重审

在这个不确定世界中,没有什么能保持长久不变混合工作策略 都可能随着环境演化而需要微调不用担心,如果你不 正确第一次

最佳策略是使用过程 需要计划重估熟悉进程后,只需查看优先级或选项可能改变的领域。留出几分钟评估这些变化是否影响你的结论果真如此,修改之

频度重估取决于市场条件的波动性 人工池文化越多起伏,你就越多地检查你的策略是否保持适配

归根结底,三步策略并不决定贵公司对混合工作应该采取什么方法-这些解决办法必须量身定制。取进程化方法 会增加几率 在客户需求 员工需求与组织需求间 找到最平衡

这是对a的适配文章内容发表于哈佛工商评论