导致诺基亚衰落的举措为成功企业敲响了警钟。
在不到十年的时间里，诺基亚从芬兰崛起，引领了手机革命。它迅速成长为世界上最知名和最有价值的品牌之一。在其鼎盛时期，诺基亚在全球手机市场的份额超过40%。虽然它的登顶之旅很快，但其衰落也同样迅速，在2013年将手机业务出售给微软(Microsoft)时达到了顶峰。
人们很容易把诺基亚的失败归咎于苹果、谷歌和三星。但正如我在我的新书中所说，”手机铃声:探索诺基亚在手机领域的兴衰”这忽略了一个非常重要的事实:早在这些公司进入移动通信市场之前，诺基亚就已经开始从内部崩溃了。在这个技术进步、市场快速变化和日益复杂的时代，分析诺基亚的故事，对于任何希望在行业中打造或保持领先地位的公司来说，都是有益的教训。
早期的成功
在一个年轻、团结和充满活力的领导团队的领导下，诺基亚的早期成功主要是远见卓识和大胆的管理选择的结果，随着数字化和电信网络的放松管制迅速传遍欧洲，这些选择充分利用了公司的创新技术。但在20世纪90年代中期，其供应链几乎崩溃，意味着诺基亚濒临成为其成功的受害者。作为回应，诺基亚实施了严格的系统和流程，这使诺基亚变得极其高效，并以远快于竞争对手的速度进一步扩大生产和销售。
从1996年到2000年，诺基亚手机公司(NMP)的员工数量增长了150%，达到27353人，而同期的收入增长了503%。这种快速增长是有代价的。诺基亚主要开发中心的经理们发现自己承受着越来越大的短期绩效压力，无法将时间和资源投入创新。
虽然核心业务专注于渐进式改进，但诺基亚规模相对较小的数据部门却承担起了创新的重任。1996年，诺基亚推出了世界上第一款智能手机Communicator。2001年，诺基亚推出了第一款照相手机，以及创新的第二代智能手机7650。
寻找难以捉摸的第三条腿
诺基亚的领导人意识到了解他们所谓的“第三腿” - 一个新的增长领域，以补充一款巨大成功的手机和网络企业。他们的努力始于1995年与新的风险委员会开始，但这未能获得牵引力，因为核心业务运行他们自己的冒险活动和高管在现有地区管理增长，专注于寻找新的增长。
在诺基亚一名高级管理团队的领导下，诺基亚风险投资组织(NVO)发起了寻找第三支融资渠道的新一轮努力。这个富有远见的方案吸收了所有现有的企业，并寻求新的技术。它是成功的，因为它培育了一些关键的项目，这些项目被转移到核心企业。事实上，NVO发现的许多机会都太超前了;例如，NVO正确地识别了“物联网”，并在多媒体健康管理领域发现了机遇——这是一个当前的增长领域。但由于其活动的长期性质和强加于其上的短期绩效要求之间存在内在矛盾，它最终失败了。
重组敏捷性
虽然诺基亚的结果强劲，但世界各地的股价高，客户周围满意和忠诚，诺基亚的首席执行官Jorma Ollila越来越关注，迅速增长带来了敏捷和企业家的丧失。在2001年至2005年期间，已经做出了一些决定，以重新克赖诺基亚早期的驾驶和能源，但远远无法重振诺基亚，他们实际上建立了下降的开始。
这些决策中的关键是重新分配重要的领导角色，以及2004年实施不力的矩阵结构重组。这导致了执行团队重要成员的离开，从而导致了战略思维的恶化。
矩阵组织内的紧张局势通常是具有不同优先级的不同群体，并且需要协同工作所需的绩效标准。在诺基亚，这一直陷入分散的举措，这一新工作方式证明了一种Anathema。中级高管在成功的矩阵中的微妙综合谈判中既没有经验也没有培训。
正如我在书中解释的，在重组中，流程重于结构．因此，重组将无效，而无需关注资源配置流程，产品政策和产品管理，销售优先事项，并为准备好的管理人员提供正确的激励，以支持这些流程。不幸的是，这并没有发生在诺基亚。
NMP陷入了一个日益冲突的产品开发矩阵，在负责损益表的产品线主管和共同的“水平资源平台”之间，后者的经理正努力分配稀缺资源。在没有足够的软件架构开发和软件项目管理技能的情况下，他们不得不满足越来越多的、不同的产品开发程序的各种和不断增长的需求。这种矛盾的工作方式拖慢了决策速度，严重挫伤了士气，而超常增长带来的磨损，加上CEO生硬的个性，也开始让他们付出代价。许多经理离开了。
2004年以后，高层管理人员不再具备足够的技术知识或战略综合能力，以确定优先事项和解决新矩阵中出现的冲突。成本降低压力的增加使得诺基亚通过市场细分实现产品差异化的策略失效，导致劣质产品的激增。
迅速下降
接下来的几年标志着一段内斗和战略停滞的时期，连续的重组没有起到任何缓解作用。在这个阶段，诺基亚被其笨重的操作系统塞班所困。虽然塞班在早期就给了诺基亚一个优势，但在这个以平台和应用为中心的世界里，它是一个以设备为中心的系统。更糟糕的是，Symbian加剧了新手机发布的延迟，因为必须为每种手机型号开发和测试全新的代码集。到2009年，诺基亚已经在使用57个不同且互不兼容的操作系统版本。
虽然诺基亚在2000年代末公布了一些最好的财务业绩，但管理团队仍在努力寻找应对不断变化的环境的办法:在行业中，软件优先于硬件，成为关键的竞争特征。与此同时，应用生态系统的重要性变得越来越明显，但作为主导行业的领导者，诺基亚缺乏这种新工作方式的技能和倾向。
到2010年，塞班的局限性已经变得非常明显，诺基亚显然错过了苹果率先向应用程序转变的机会。诺基亚的战略选择似乎不仅有限，而且都不是特别有吸引力。在手机市场上，诺基亚已经成为日益增长的竞争力量和加速的市场变化的瓮中之鳖。诺基亚输掉了这场游戏，只剩下新任首席执行官斯蒂芬•埃洛普(Stephen Elop)和新任董事长里斯托•斯拉斯玛(Risto Siilasmaa)汲取教训，并成功将诺基亚从手机业务中剥离出来，重新将公司的重点放在其他核心业务上，即网络基础设施设备。
我们可以从诺基亚学到什么
诺基亚手机业务的下滑不能用一个简单的答案来解释:管理决策、功能失调的组织结构、日益增长的官僚主义和深层次的内部竞争，这些因素都阻碍了诺基亚意识到从基于产品的竞争向基于平台的竞争的转变。
诺基亚的手机故事体现了我们在成熟、成功的公司中看到的一个共同特征:成功孕育着保守和傲慢随着时间的推移，这会导致战略流程的下降，导致糟糕的战略决策。一旦公司接受了新的想法和实验来刺激增长，他们就会变得规避风险，缺乏创新精神。对于那些希望实现增长并避免自身成功这一未来最大破坏性威胁的公司来说，这些考虑至关重要。
伊夫打他是欧洲工商管理学院(INSEAD)战略管理名誉教授。他是管理伙伴关系和战略联盟计划。
我认为鲍尔默领导下的微软也有类似的故事。
Symbian曾经是诺基亚的，Windows也曾经是微软的。
纳德拉的到来恰逢其时，他把苹果从沉睡中唤醒，让它对云计算世界有了一次信心的飞跃。
结果是显而易见的。微软正以其有史以来最好的股价航行。
相反，当我们看苹果的时候，他们似乎在跟随诺基亚的脚步。慢慢地，但无疑地，他们正成为自己成功的受害者。
除非我记错了，我肯定我在21世纪初有过一部三星手机。它完全不像今天的三星手机。它对用户不友好，操作系统很糟糕，我很快又回到了诺基亚，但说三星没有进入移动通信市场是不对的，他们只是没有进入智能手机市场。(并不是我不同意这篇文章的主旨——诺基亚的衰落在很大程度上是它自己造成的)。
试想一下，如果诺基亚早在2009- 2010年之前就预见到未来并采用了Android操作系统，或许今天的移动生态系统的视野会大不相同。同样，黑莓也未能看到移动市场从通讯设备向多媒体设备的转变。手机超越了单纯的沟通和功能层面，控制了我们的社会生活和存在。社交网站和电子商务的增长是这两家巨头都未能看到或衡量的趋势和变化。他们仍然以硬件为中心，构建非常健壮的设备，但可能在想象力方面有所欠缺。我认为这完全是一个领导力的问题，远见和想象力。
另一个考虑因素是诺基亚致力于致力于基于硬件的人机因素，因为差异远远超过它的差异：用于滚动的光学条，用于菜单的按钮，导航的按钮等。iPhone显示的是基于软件的UX是什么更灵活和强大的方法。
篇好文章。谢谢。
有趣的附注:大约2002年在日本工作时，我“在街上”听到诺基亚在日本经营一个研究中心。目的是开发庞大且不断增长的日本手机市场。他们看到了西方世界的一切。好相机。应用程序。具有成本效益的移动互联网和服务。大规模的移动电子邮件。多媒体设备。早在iPhone发明之前。诺基亚认为日本市场的挑战太大，因此关闭了研究中心。 Turned a blind eye. The competition was already too far ahead.
诺基亚还活着……不仅仅是手机制造商。诺基亚是世界上最大的网络设备制造商，2016年员工超过10万，营收约250亿欧元…
“虽然塞班在早期就给了诺基亚一个优势，但在这个以平台和应用为中心的世界里，它是一个以设备为中心的系统。”
事实上，诺基亚是以应用为中心的世界的先驱。去检查。只是它的用户界面没有跟上新兴的竞争。
我大体上同意大家的看法。尽管如此，我们不应该忘记，诺基亚(作为一家智能手机制造商)会比现在好得多。
另一个北美公司从19世纪成立到第一个百年都表现出色的例子是北电网络。我读了一本关于北电的崛起、成长和成熟的书，它成为了我的一个伟大的榜样……
不幸的是，北电未能做到比21世纪初更长时间;北电(NORTEL)倒闭的原因太尴尬了，以至于不能公开谈论——甚至不能私下谈论!
我正在建立一个企业和产品品牌咨询公司(阿克拉,加纳),本文在诺基亚,和其他人一样,我一直在寻找,帮助学习和知道如何开始和成长企业成功和保持增长,十年后十年,世纪世纪!
我正在学习!
我很想看到类似于黑莓的东西。他们是美国在美国的许多早期采用者和商业用户的主要品牌。与诺基亚类似，他们也有/拥有安全的网络平台。我想知道他们的消亡是否也是由于战略错误，如果类似于诺基亚，他们也会陷入困境，并陷入战术活动并忽视整体战略。
如果公司在危机，经理应该做些什么？是否可以选择顶级管理咨询公司或任何其他第三方的选项之一，这些选项可以帮助制定更好的策略来拯救公司？假设他们去咨询公司，那么公司也未能帮助诺基亚？
船长知道怎么把船弄沉。斯蒂芬(诺基亚历史上首位非芬兰籍CEO)于2010年从微软加盟诺基亚，尽管Android正在成长并已经占据了巨大的市场份额，但他还是同意只使用Windows。诺基亚员工对他施加了很大压力，要求他转向安卓系统，但他完全不理会。他解雇了很多人。在诺基亚Espo办公室(H/Q)，他是著名的特洛伊木马。后来，他把诺基亚的移动业务卖给了微软，并从中获利数百万美元。后来，他又加入了微软。看起来微软的计划是以诺基亚为代价来推广Windows Mobile的(但最终失败了)。
为什么只有诺基亚有许多商业世界，因为自己的创始人/首席执行官/ COO流失了一些我贡献的原因如下....
1.缺乏远见未来
2.新时代计算革命的创新
3.高工资方案
4.创始人不能轻易推出或更换。
5.管理决策
6.功能失调的层次结构
7.日益增长的官僚主义
8.内部竞争
当我阅读许多这些评论时，“杜兰语”一词一直想去思考。对于初学者，Windows操作系统与Android或iOS一样好。缺乏的主要件事只是几个核心应用程序。那真的是它。
当然，他们可以很容易地运行Andoid，这个想法一出现，微软就立即关闭了他们的办公室。
纳德拉让他的特洛伊木马埃洛普在上周五完成了交易，并在周一向所有人递交了离职通知，这一事实充分证明，微软对诺基亚从来没有任何善意。
微软本可以很容易地让他们的开发者大军中的一个去编写应用程序。这样就能迅速解决应用商店的问题了。
相反，纳德拉失去了这个利润丰厚、至关重要的市场，破坏了微软自身的生态系统。这是一个至今仍萦绕在他们心头的永久创伤，也显示出纳德拉远不如鲍尔默和盖茨。
虽然我的第一个倾向是认为这是一个邪恶的原因，但我不得不承认一句古老的谚语:“不要把容易被解释为愚蠢的事情归咎于maclice。”
有人真的应该深入研究一下诺基亚音乐的故事，OD2，一个成功的独立公司，在2007年被诺基亚收购。在不到四年的时间里，通过营销上的障碍，战略上的失败，美国愚蠢的管理层的干涉，甚至是英国更多的裙带关系和大部分不称职的管理层，一家拥有众多知名企业客户的盈利公司，却被那些根本不应该被提拔到他们所处位置的人才所压垮。很值得深入研究，但不要采访管理层，否则你永远不会知道真相。
诺基亚为什么会失败