从矩阵转变为敏捷的基本面

虽然它仍然存在构建组织的常见方法，矩阵越来越多地显示了数字经济中的弱点。出生于20世纪60年代并在20世纪70年代推广，矩阵将员工组织成网格，每位员工应对至少两个经理 - 功能，产品或项目，分区或地域。矩阵设想分解筒仓，促进横向协调并提高效率。在快速但稳定的生产力和经济增长的时代，它很快成为跨行业的规范，巨型公司，如花旗银行，通用电气和德州仪器跳上矩阵潮流。

但是矩阵的鼎盛时期似乎在中断时代，并非最重要的是快速发展部门的企业。摩托罗拉和伊斯特曼柯达想到，但也许没有其他公司提供比诺基亚，一旦世界占主导地位的手机制造商。

2003年，由于其早期创新的驾驶标记和竞争对手赶上，诺基亚沿着矩阵原则重组为商业集团 - 多媒体，移动电话和企业解决方案 - 以及客户使用和生活方式中的竞争对手。希望面向市场的业务集团是企业家，而且还股份公司的资源（例如技术平台，操作系统和软件开发，制造，物流和分销），因为它们创造了差异化产品。

但业务团体很快发现自己竞争有限的资源，因为中间管理人员受到巨大的压力来提供结果。未经生长的协调会议，决策减缓。每组都开始开发和调整自己的软件，但用相同的落后式用户界面和处理器卡。该公司确实搅拌了更多的产品，但每个公司只能逐步或美容优于最后一个。捷径经常发展，导致质量差。

Ten years and more futile restructurings later, Nokia’s global market share had plunged to 3 percent, less than a tenth it had in 2004. It sold its mobile phone business to Microsoft in 2013. Only two years later, the latter closed it down and took a massive write-off.

在2000年代由软件开发人员创建的敏捷方法通常被视为修复与矩阵组织相关的协调和角色模糊问题。在敏捷公司中，员工形成了针对客户需求量身定制的小型多功能团队，并赋予决策。团队在快速行动学习“Sprints”和快速决策周期中运营;他们很快适应改变条件并解决团队间冲突而无需向上报告。

敏捷在软件开发，质量和速度到市场的成功率提高了成功率，以及工人满意度和生产力。和与矩阵一样，敏捷有遍布行业和功能，从制造和银行业务到医疗保健和社会服务。2017年，41％的2,500家公司由麦肯锡调查已完全或部分敏捷。

敏捷不是每个公司或同一家公司的每个部门。维护和购买等程序和可预测的任务，对等级和稳定的流程而不是Sprints。所以控制和合规任务。对于争论敏捷的矩阵组织，意识到敏捷不仅仅是修复，这是至关重要的。在战略，结构，流程，人物和技术方面需要根本的变化，如我们在下面的概述：

战略：从模糊的战略愿景和资源冲突到共享目的或北星

稀缺资源的内部冲突在矩阵组织中很常见。通常情况下，在必须满足其多个老板的中间经理之间或通过各种规划委员会之间解决了这种冲突。在敏捷组织中，共同的目的和方向指导指导决定，并为组织最紧迫的战略问题分配资源。

结构：从刚性层次结构到赋权团队

敏捷组织保留一个非常小的顶级执行团队，但更换了大部分传统的中间管理层次结构，强调了与自主，多功能的小组的平面和灵活网络的任务和输入碎片。荷兰银行ing例如，在2015年交汇了其总部的分层结构，为350个队列的8-10人聚集在13个“部落”。每个部落都有一个明确的目的或域名，如付款系统，其每个小队都承担了该领域的项目的端到端责任。这些网络通过平衡具有集体协调的个人自由来促进对新兴需求和机会的快速响应。

流程：从复杂的协调和慢速决策到快速决策和学习周期，具有强大的团队动态

由于官僚进程和瀑布或线性管理，矩阵组织通常在做出决策和将产品带到市场上。在敏捷组织中，多功能团队在快速迭代上工作，由强大的团队动态支持，挖掘所有成员的集体智能。在实践中，这意味着一支团队生产初始主要可交付（最小可行的产品，以便与铅客户实验），并继续朝着最终版本工作。

敏捷组织标准化工作方式 - 在语言，流程，会议格式方面 - 促进团队之间的互动和沟通。每个团队都可以快速轻松地访问他们需要的信息并与他人共享信息，在过程中最大化学习。

人：从分层管理到自我管理

矩阵组织中的员工经常感到令人厌恶和微观方式，因为他们回答往往倾向于竞争优先事项的多个经理。敏捷公司赋予员工承担责任和问责制，尽管具有正确的心态和灵活性。重组需要3,500名员工重新输入的敏捷过程中的2,500名职位，并且具有正确的心态的职位，重视一些拥有最好的技能但不太适应的人。

在电子商务零售商Zappos.，前首席执行官Tony Hsieh于2013年宣布，其员工将“更像是企业家并自我直接的工作，而不是向一个告诉他们做什么的经理报告”。不是每个人都喜欢改变：至少有18％的工作人员选择在2015年留下遣散费。仍然是1,500名剩余的工作人员组织在300个圆圈的平面系统中，由“带领联系”提供目标和优先事项。

技术：从基于控制的系统到授权的解决方案

矩阵组织的技术往往受到优先事项和预算的限制;企业资源规划系统设计用于控制而不是赋权。在敏捷组织中，技术被引入实时通信和工作管理工具，以帮助员工进行快速决策和开发快速解决方案。重点是透明度，通信和实时数据捕获。

敏捷的分散逻辑转动其头部的矩阵结构。它不是矩阵的快速修复。清楚地了解敏捷转型的五个方面是其成功的先决条件。

阅读我们的上一个文章关于组织应该在犯下敏捷之前考虑的因素。

yves doz.是一个战略管理人员教授和唯一的技术创新教授，Emeritus在Insead。

Maria Guadalupe.是一个经济学教授和Insead的商业和社会中的Goltz。

亚博平台靠谱吗INSEAD知识现在正在进行中linkedin。今天加入对话。

关注Insea亚博平台靠谱吗d知识推特和Facebook。