如果处理得当，客户参与可以变成一个有利可图的机会。
2011年，我们开始与顶级B2B高管讨论金融危机后他们与公司主要客户的接触。绝大多数人告诉我们，他们非常参与，影响很大。然而，当我们采访他们的销售客户经理时，我们听到了一个不同的故事。虽然少数高管表现出色，但许多高管似乎至少需要一些指导。
我们意识到，自我报告不太可能给我们真实的画面。因此，从2012年到2018年，我们与美国、荷兰、瑞士和新加坡的500多名战略和全球客户经理举办了30场高管教育研讨会。这使我们能够识别出5种不同的原型，描述高管在关键客户中扮演的角色。
从最常见到最不常见的，这些原型是不插手的、松散的大炮、社交访问者、交易撮合者和增长冠军。每种方法都有自己的回报和风险，对业务绩效有不同的影响。
不干涉的
28%的高管对销售采取不干涉政策，几乎从不会见客户。我们惊讶地发现，这种方法是如此普遍。虽然让销售人员做自己的工作听起来像是一个明智的方法，但销售功能代表了供应商和客户之间的一个关键接口。因此，除了确保人力资源部门聘用了最好的人才，确保销售人员有足够的工具和培训之外，高管们还应该更加关注这一点。如果不是，我们的数据显示，企业会把钱留在桌子上(后面会详细介绍)。
《放手》的座右铭是：“不是我的问题”
宽松的大炮
这是第二种最常见的类型，在我们的样本中占21%。松散的大炮通常会在客户经理不作任何简报的情况下与关键客户会面。他们甚至可能在会议结束后保持沉默。在最糟糕的情况下，高管最终做出了公司根本无法兑现的承诺。然后，盲目的客户经理必须争先恐后地修复所造成的损害。自主行动的高管更可能损害而不是加强客户关系，导致一些公司实施流程来缓解这种行为。
自由大炮的座右铭:“只是做我的事”
社会的游客
在与核心客户互动时，高层管理人员可以追求两个目标：增加收入和建立牢固的关系。社交访问者占我们样本的19%，他们显然优先考虑后者。他们喜欢组织聚会和欢迎会，参加贸易展览会上的鸡尾酒会，举办有趣的教育活动。尽管社交访问者的破坏性远不如散弹炮，但他们可能会让顾客对这种肤浅的接触感到沮丧。通过避免对商业问题进行实质性讨论，他们也把钱留在了桌面上。
社交访问者的座右铭：“大家干杯！”
的交易撮合者
在我们的样本中，有18%的交易者并不太关心建立关系。当有重要的收入机会出现时，或者在客户购买周期的末尾，他们就会突然出现。对于那些担心供应商可能无法履行承诺的客户，他们可以提供额外的安慰。这种方法的主要问题是，它可能变得不可持续。如果老板过于急切地想做出让步以完成交易并处理下一个紧急情况，那么高管的介入可能来得太晚，代价也会很高。
交易撮合者的座右铭:“我们在哪里签字？”
增长冠军
你是增长冠军吗？ 我们的研究表明，成长冠军表现出以下特征: 1.与客户需求的紧密配合 |
这种类型的高管，在我们的样本中是最罕见的，占14%，他们在创造收入和建立关系之间取得了正确的平衡。他们经常陪同客户经理进行访问，寻找提高客户价值的方法。作为顾客中心的拥护者，他们甚至可以为文化变革铺平道路。然而，这并不是说这种方法没有缺点。这可能会给销售团队带来巨大压力，尤其是如果该高管曾经是销售部门的一员，而且倾向于微观管理。
增长冠军的座右铭:“我们♥长期客户成功”
评估不同原型的财务影响
在我们确定了这五种原型之后，我们试图理解每一种对公司财务业绩的影响。我们研究了每家公司5年的销售和利润增长，发现公司的销售和利润总体上是持平的，这些公司的管理人员都是放任自流的。具体而言，他们的5年销售复合年增长率（CAGR）分别为1.2%和1.7%。利润方面，分别为-0.3%和2.7%。
社交访问者和交易撮合者显然更善于提高销售额和利润。他们公司的增长率平均是放任自流的同行的两到三倍。我们的数据显示，5年销售额的复合年增长率分别为4.7%和4.1%，利润的复合年增长率分别为6.9%和7.7%。
但迄今为止，最有效的团队是由增长冠军组成的。他们提高公司销售额和利润的速度是社会访问者和交易撮合者的两倍。在销售和利润方面，他们取得了8.8%和9.7%的惊人的5年复合年增长率。
增加一家公司的增长冠军数量可能会产生惊人的结果。利用我们的CAGR数据，我们对一家价值100亿美元的公司进行了真实模拟。最初的自我评估显示，该公司的19名高层管理人员分布在前四个原型中。每个橙色圆点代表一名高管。
使用原型分类，我们可以表明，大约一半的人已经是某种程度上高性能的社会访问者或交易撮合者。然后，我们研究了如果所有这些社交访问者和交易制定者，加上一个不加约束的人，都能被训练成增长冠军(下面的绿点表示为增长冠军象限)，会发生什么情况。
利用我们研究的CAGR数据，我们计算了零增长冠军情景和10增长冠军情景之间的差异。随着10家新成立的增长冠军企业的出现，该公司将获得5.9亿美元的额外销售额，而不是每年3亿美元，这可能使其销售额增长翻倍。不用说，这些预测让高管们认真反思了他们参与客户关系的方式。不久之后，该公司启动了一项集团范围的高管赞助计划，取得了非常有利的结果。
需要注意的是:并不是每一位B2B高管都需要(或能够)转变为增长冠军。尽管放手不管的高管们最需要重新考虑他们的方法，但考虑客户环境和生命周期仍然是最重要的。一些客户更喜欢社交访问者，通常是在一段关系的开始。另一些人则希望保持纯粹的交易性质，并相信在意识到增长冠军的价值之前，他们会在交易撮合者那里做得很好。但从长远来看，所有的公司都应该努力提高客户参与度，否则就有可能把关键客户拱手让给更聪明的竞争对手。
这是一部电影的改编本文章首次发表在《哈佛商业评论》上。
克里斯托弗森是欧洲工商管理学院(INSEAD)市场营销学的兼职教授，也是欧洲工商管理学院市场和销售卓越计划．
诺埃尔女人气的男人是哥伦比亚商学院国际营销学教授R.C. Kopf教授。
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