为你的后冠状病毒战略提供蓝色海洋指南

2019冠状病毒病大流行对商业和经济产生了重大影响。这场危机严重打击了一些公司，也给其他公司带来了机遇。无论是哪种情况，全球的管理者都在努力适应一个变化了的世界。

事实上，大流行危机迫使我们做出改变，这可能是一种因祸得福，因为它把我们推出了舒适区，并挑战了我们长期以来的许多假设。我们曾经认为面对面的会议和互动对于达成严肃的商业交易至关重要。但在流感大流行期间，甚至通过视频会议谈判和缔结了重要的国际条约。艺术爱好者们过去认为欣赏像《蒙娜丽莎》这样的艺术作品的最佳方式是在卢浮宫观看，尽管他们中的许多人最终只看到了前面游客的后脑勺。现在他们发现，通过智能手机上的虚拟现实应用程序，他们可以欣赏这幅画，并以前所未有的亲密方式从不同角度审视其细节。

但是，你如何确定你的临时模式或做法是否能经得起流感大流行的考验，并为未来树立趋势，或者它们是否只是次优的解决方案，一旦危机结束，客户就会抛弃它们？危机时期业务解决方案的哪些要素可以保留并构建到您未来的产品中？从长远来看，您在流感大流行期间为客户创造的惊喜在经济上是否可行？例如，在禁闭期间，一些国家的植物园开始根据预定的时间段接纳游客，以控制人流并保持社会距离。许多顾客喜欢这个新系统，因为它不仅使他们能够避免在入口处排队，而且还可以在没有人群的情况下欣赏花园。这一见解能否帮助这些景点的管理者重新思考他们的大流行后服务？在饱受危机打击的酒店业，一些酒店已经为需要安静、舒适、私人工作空间而不受家庭干扰的当地客户提供了供办公室使用的客房。在后大流行时代，这一行业还会继续蓬勃发展吗？成本影响和买方价值影响是什么？

现在是管理者系统地反思行业逻辑和现有做法的时候了，为疫情后世界的强势回归做好准备。可以提供帮助的一个关键的蓝海工具是四项行动框架。基于四个关键问题，该框架支持管理人员挑战行业的战略逻辑和商业模式，以达到打破价值和成本之间的权衡的蓝海行动。

四大行动框架

考虑这些问题:

哪些因素是行业认为理所当然的消除？

应该考虑哪些因素减少远低于行业标准?

应该考虑哪些因素提高了远高于行业标准?

该行业从未提供的因素应该是什么创建？

前两个问题促使管理人员寻找降低成本结构的方法。“排除”问题迫使他们考虑忽略行业长期以来认为是竞争核心的因素。即使这些因素不再增加价值，甚至降低价值，它们很少受到质疑，因为长期以来的行业实践。由于这些因素支撑着一个组织的成本结构，但几乎没有收益，因此消除这些因素可以节省大量成本。“减少”问题促使经理们去判断产品或服务在竞争中是否被过度设计了。在这里，企业过度服务客户，增加了成本结构，却没有任何收益。通过减少这些因素，成本可以进一步降低。

第三和第四个问题促使管理者创造买家价值的飞跃。“提出”的问题激励他们消除客户被迫做出的妥协，这种妥协通常是由于一个行业没有看到消费者想要的某些元素比标准产品提供的更多。最后，“创造”问题要求管理者为买家提供全新的价值，并通过将非客户转化为客户来创造新的需求。提出这四个问题可能有助于公司了解大流行后世界最需要的基本要素——既有差异又低成本的产品。

虽然许多企业在新冠疫情期间陷入困境，但其他企业却蓬勃发展并扩大了规模。乍一看，其中一些企业似乎在正确的时间出现在正确的地点——要么它们所在的行业面临反周期的需求增长，要么它们在完美的时机赶上了数字化和虚拟化等技术浪潮。然而，使用四个行动框架来分析他们的业务行动，往往会揭示出更深刻的见解。

Zwift–针对新冠病毒和其他病毒的虚拟自行车运动

以Zwift为例，这是一款在线培训应用，于2014年首次在加州推出，健身爱好者可以在专门的固定运动鞋上骑自行车，同时在虚拟世界中导航。疫情期间，世界各地的骑行活动被取消，对虚拟骑行服务和设备的需求激增。作为虚拟自行车和运动领域的市场领导者，Zwift获得了巨大的增长;它的用户数量在12个月内翻了一番。

Zwift的用户可以通过连接到自行车上的智能训练器来测量功率输出，从他们的起居室开始骑车消除了团体训练的旅行和聚会的需要，以及天气或道路条件的限制。专门的培训时间和设备要求基本上是减少，降低了参与的成本和门槛。在家里骑车绝不像Zwift那样无聊和孤独创建车手可以与数千名其他在线玩家一起探索各种逼真的虚拟世界，从想象中的Watopia到英国和法国乡村的虚拟版本以及环法自行车赛课程，所有这些都只需每月收取较低的订阅费。通过智能自行车训练器，每个车手的身体输出都会转化为计算机屏幕上移动的化身，骑自行车的人在攀登模拟山脉或感受其他车手的牵引力时会遇到阻力，就像在现实世界中一样。通过让来自世界各地的人们聚集在一起进行集体骑乘、比赛和活动，Zwift提出了这项运动的社会连接性。

虽然疫情促进了Zwift的增长和扩张，但该平台的受欢迎程度表明，它具有更持久的吸引力。它将严肃的训练和比赛与视频游戏和社交媒体的乐趣结合起来，让广大业余自行车爱好者轻松地以低成本体验这项运动。Zwift的魅力可能与流行病的影响无关。但这场危机在最极端的条件下考验了它，从某种意义上说，也向更广泛的用户群体宣传了它。

Zwift本身并不是关于在线骑行的。让它与众不同的是它的价值主张，它以低成本为广大用户创造了前所未有的体验。在这里，互联网和虚拟技术被用作传递这种价值主张的手段。在疫情期间，许多公司都求助于在线解决方案，并在数字化方面进行了大量投资。现在，随着世界开始重新开放，管理者需要考虑:你的数字解决方案是否为你的客户提供了价值上的突破，就像Zwift为其客户所做的那样?或者它只是试图复制传统的线下业务所能提供的东西?在后危机时代，面对来自线上和线下的激烈竞争，你还有机会吗?你需要做什么消除，减少，提高和创建实现差异化价值，摆脱竞争？

利用在危机

另一方面，拥有大量实体资产的企业的管理者需要明白，增加在线表现和数字能力虽然是必要和重要的，但可能并不是成功的疫情后战略的充分要素。面对变化的世界和来自数字方面日益激烈的竞争，他们企业很可能会脱颖而出，不是模仿互联网先驱的做法，而是超越在线解决方案所能提供的范围。想想你的客户在大流行期间最想念什么。是气味还是触觉只能亲自欣赏?或者是在Zoom上不可能的眼神交流或无声的身体交流?你如何采取“四项行动”，将数字世界和实体世界的精华结合起来，以低成本为客户创造差异化的价值?

今天的经理们有一个优势疫情为我们提供了一个独特的机会，让我们注意到即使在非常困难的时候，消费者也不会放弃的因素、企业可以不依赖的因素，以及贡献前所未有价值的因素。机会总是留给有准备的人。现在就使用“四项行动”框架，在疫情后的世界创造你的蓝色海洋!关于该框架如何应用于实际业务情况的更多示例和详细讨论，请参见蓝海漂移．

陈金和Renee Mauborgne他们是欧洲工商管理学院的战略教授、欧洲工商管理学院蓝海战略研究所的联合主任，以及“Thinkers 50全球1位管理思想家”。他们是这本书的作者纽约时报和《华尔街日报畅销书,蓝海转移——超越竞争：激发信心和抓住新增长的行之有效的步骤，以及超过400万册的国际畅销书蓝海战略. 有关作者的更多信息，请访问www.blueoceanshift.com．

米奇是欧洲工商管理学院蓝海战略研究所的高级执行研究员。

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